Tagli aziendali, maxi riduzione delle risorse umane

di La redazione Commenta

 HSBC Holdings, una delle principali banche del vecchio Continente, sta per dare il via a uno dei più importanti piani di riduzione delle risorse umane che si siano mai visti negli ultimi tempi. L’istituto di credito ha infatti in mente di tagliare il proprio organico di circa 30 mila unità entro la fine del 2013, per un volume complessivo di dipendenti che – stando all’attuale composizione dell’organigramma, equivale a un 10% del totale.

L’obiettivo dichiarato di HSBC è ovviamente quello di tenere sotto controllo i costi. Viste e considerate le straordinarie difficoltà nello sviluppare i ricavi da vendite e da prestazioni, l’azione più diretta per incrementare gli utili di periodo sembra quella di tagliare il costo del personale, che in HSBC (e non solo) rappresenta una delle voci più onerose: la Borsa ha gradito questi tagli aziendali, riportando in aumento le azioni HSBC.

Stando a quanto affermato dalla banca, infatti, i costi in proporzione ai ricavi sarebbero incrementati al 57,5% durante la prima metà dell’anno in corso, contro una percentuale che nello stesso periodo dello scorso esercizio si era fermata al 50,9%. Un risultato estremamente negativo, che è ben al di sopra del target di efficienza auto imposto dall’istituto di credito, che auspica una proporzione compresa tra i 48 e i 52 punti percentuali.

Sul perchè, alla notizia dei tagli aziendali, la Borsa abbia risposto positivamente, non ci dilunghiamo troppo: è infatti un comportamento tradizionale degli investitori quello di “premiare” scelte difficili quali quelle di ridurre le risorse umane, una opzione certamente non gradite dalle parti sindacali, pur via quasi obbligata per i vertici dell’istituto nel loro tentativo di tenere sotto monitoraggio i costi.

Ma quanto sarà il risparmio di HSBC grazie alla riduzione di organico? Secondo le prime proiezioni, la riduzione programmata delle risorse umane ridurrà i costi di circa 3,5 miliardi di dollari nei prossimi due anni.

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